مقدمه :
وقتی یک نفر حرف می زند همه ما می‌شنویم ولی به ندرت به او گوش می‌دهیم. گوش دادن یعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن درحالی که شنیدن یک اقدام غیر‌فعال است. هنگامی که شخص به کسی گوش می‌دهد دو نفر (دهنده و گیرنده پیام) در حال فکر کردن هستند.

چرا افراد گوش نمی کنند:
بسیاری از افراد از نظر گوش دادن ضعیف هستند زیرا گوش دادن کار نسبتاّ مشکلی است و معمولاَ انسان به شنیدن اکتفا می‌کند. در واقع گوش دادن انسان را خسته می‌کند (در مقایسه با شنیدن). این موضوع نیاز به تجربه و تحلیل دارد و باید مغز به کار افتد، گوش دادن به صورتی فعال (بر عکس شنیدن) نیاز به تمرکز کامل دارد. یک انسان معمولی در هر دقیقه 150 کلمه حرف می‌زند، در حالی که ظرفیت انسان از نظر شنیدن در هر دقیقه حدود 1000 لغت است. مغز در این فاصله زمانی می‌تواند استراحت کند و نباید مشغول باشد.

نکات زیر می تواند کمک کند تا بهتر گوش کنید:
1- به چشمان گوینده نگاه کنید. ما با گوش‌های خود می‌شنویم ولی قضاوت مردم در مورد گوش دادن ما این است که آیا به چشمان آنان نگاه می‌کنیم یا خیر. تماس دو چشم باعث می‌شود که سخنگو مورد توجه قرار گیرد، کمتر به بیراهه برود و به صحبت کردن تشویق شود.

2- با حرکات چشم و ابرو گفته‌های او را تایید کنید. یک شنونده خوب از طریق حرکات غیر گفتاری می‌کوشد تا گفته‌ها‌ی گوینده را تایید کند و توجه و علاقه خود را نشان دهد. سر تکان دادن به علامت مثبت و حرکات چشم و ابرو و همزمان با آن نگاه کردن در چشمان گوینده باعث می‌شود که این پیام به او مخابره شود که فرد با تمام وجود به او گوش می‌دهد.

3- از حرکات یا عملیات اضافی اجتناب کنید. شیوه دیگر این است که فرد هیچ اقدامی نکند و بدین وسیله اعلان نماید که به جای دیگری توجه نموده است. کارهایی چون نگاه کردن به ساعت، ورق زدن کاغذ و بازی کردن با خودکار نشانه بی‌علاقگی و خستگی فرد است.

4- پرسش‌هایی را مطرح کنید. کسی که گوش می‌دهد آنچه را که می‌شنود تجزیه و تحلیل کرده و در این باره پرسش‌هایی را مطرح می‌کند. پرسش مؤید این است که شخص مطالب را فهمیده است، آنها را تجزیه و تحلیل نموده و به گوینده اطمینان می‌دهد در حال گوش دادن است.

5- تفسیر کنید. کسی که به صورتی دقیق گوش می‌دهد از چنین عبارت‌ها با جملاتی استفاده می‌کند: «فکر می‌کنم شما می‌گویید …» یا «مقصود شما این است که…» گفتن این گونه جملات از جمله ابزارهای خوبی است که ثابت می‌کند شنونده در حال گوش دادن است. همچنین صحت گفتار هم کنترل می‌شود.

6- سعی کنید حرف گوینده را قطع نکنید. اجازه دهید گوینده کلام خود را به پایان برساند و پس از آن پرسش‌های خود را مطرح نمایید. هیچگاه سعی نکنید حدس بزنید افکار گوینده متوجه چیست.

7- در صحبت کردن زیاده‌روی نکنید. بیشتر افراد تمایل دارند که بیشتر حرف بزنند و نظرات خود را ابراز نمایند و کمتر به حرف‌های دیگران گوش می‌دهند. بسیاری از ما از آن جهت گوش می‌دهیم که تنها بدین وسیله قیمت حرف‌هایی را که می‌خواهیم بزنیم، بپردازیم. حرف زدن لذت بخش‌تر است و سکوت موجب ناراحتی می‌شود، ولی نمی‌توان به صورت همزمان هم حرف زد و هم گوش داد. کسی که خوب گوش بدهد متوجه این واقعیت می‌شود و بیش از حد صحبت نمی‌کند.

سخن پایانی :
اگر گیرنده پیام خود را جای دهنده پیام بگذارد، گوش دادن جنبه جدی به خود می‌گیرد زیرا دهنده پیام از نظر نگرش، علاقه، نیاز و انتظار با گیرنده پیام متفاوت است ولی فردی که احساس همدردی کند و به اصطلاح خود را جای او بگذارد به صورتی راحت‌تر می تواند محتوای واقعی پیام را درک کند. کسی که با علاقه به پیام گوش دهد سعی می‌کند درباره محتوای پیام قضاوت نکند و به آنچه که گفته می‌شود به صورتی دقیق گوش فرا می‌دهد. هدف این است که فرد بتواند به صورتی بهتر تمام مقصود ارتباطات را درک کند بدون اینکه با قضاوت یا داوری از پیش و تفسیرهای شخصی درصدد تحریف محتوای پیام برآید.

منبع: مبانی رفتار سازمانی استیفن پی رابینز
گردآورنده: سجاد علی سالک

مقدمه:

در عصر حاضر سازمان‌ها به صورت فزاینده‌ای با محیط‌های پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و … در عصر حاضر، سازمان‌هایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌ای بهتر و انسانی تر دست یابیم».
از طرفی نوآوری رکن اساسی و وجودی تغییر است. به این معنا که لازمه پذیرش تغییر، ایجاد نوآوری و بروز خلاقیت است. با این وجود، مشاهدات و مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمان‌ها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات، پیشرفت‌ها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می‌شوند.
در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد. تغییر سازمانی را می‌توان حرکت از یک وضعیت ثابت به یک وضعیت دیگر، از طریق یک سری اقدامات و مراحل پیش‌بینی شده و با برنامه قبلی دانست. تغییر، عملی است مداوم و پیوسته و فرایندی است باز و غیر قابل پیش بینی، به منظور همسو کردن نیروهای سازمان در جهت محیط متغیر. اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوری‌ها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند. در همین راستا می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که سازمان‌های خلاق و نوآور سازمان‌هایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است.
«لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید تغییر مانند موج دریاست. موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می‌کند، اما اگر بر آن سوار شوید می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند.
و بالاخره اینکه سازمان‌های امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتی‌ها را به فرصت‌هایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند.

انواع تغییر
تغییر و تحولات به دو دسته تقسیم می‌شوند:
دسته اول: تغییر و تحولات برنامه ریزی شده یا ابتکاری که انسان با توجه به پیش شرط ذهنی و به منظور رفع نیازی و یا حل مشکلی و یا استفاده از فرصتی مناسب لزوم تغییر را دیده، آن را طراحی و به مورد اجرا می‌گذارد.
دسته دوم: تغییرات برنامه ریزی نشده یا اتفاقی که در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط فرد صورت نمی‌پذیرد، بلکه فرد یا سازمان دیگری آن را احساس کرده و تغییری را ایجاد نموده که امواج آن به طور اتفاقی ما را مجبور به تغییر می‌نماید.
نکته مهم این است که از آنجایی که موفقیت یک سازمان به پویایی آن بستگی دارد و برای پویایی بایستی همواره تحول را پذیرفت و متحول شد، لذا سازمان‌ها و افرادی موفق‌ترند که میزان تحولات برنامه ریزی شده آنها بیش از تحولات اتفاقی آنها باشد یعنی سعی کنند همواره ابتکار عمل را به دست بیاورند و مجبور به حرکت به میل و خواسته دیگران نباشد.

استراتژی های تغییر سازمانی
هرگونه تغییر و تحولی در سازمان به منظور تامین سلامت سازمانی و افزودن بر کارآیی و اثربخشی سازمان صورت می‌پذیرد. استراتژی‌های تغییر به چهار دسته زیر تقسیم می‌شوند:
1- استراتژی تغییر تکنولوژی: به لحاظ تنوع پذیری و رشد روز افزون تکنولوژی در جوامع امروزی، پیش‌بینی تغییر و تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از آن در آینده مشکل است اما امروزه شاهد هستیم که بسیاری از سازمان‌ها سعی دارند با استفاده از تکنولوژی‌های نوین، سیستم‌ها و روش‌های کاری خود را بهبود بخشند به عبارتی لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشات می‌گیرد که هر سازمانی برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار، وسایل و ماشین آلاتی دارد که از یک سو این ماشین‌آلات بعد از یک برهه زمانی بازدهی و کارآیی خود را از دست می‌دهند و از سوی دیگر با نوآوریهایی که صورت می‌گیرد دستگاهها و ماشین آلات پیچیده تری به بازار عرضه می‌گردد و در این میان سازمان‌ها به منظور به روز و بهنگام بودن، از این تکنولوژی‌ها بهره می‌برند که تا شاید کارآیی و اثربخشی خود را بهبود بخشند.
2- استراتژی تغییر ساختار: یکی از عوامل بسیار موثر در کارآیی یا عدم کارآیی یک سازمان ساختار آن سازمان می‌باشد که متشکل از تشکیلات و روش‌ها است. لذا برای بهبود کارآیی و اثربخشی سازمان، زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توان از این استراتژی بهره برد. از آنجایی که ساختار سازمانی متاثر از عواملی همچون ارتباطات، اندازه سازمان، پیچیدگی سازمان، حیطه نظارت، تمرکز و عدم تمرکز می‌باشد، لذا اعمال تغییر در آن، لزوم تغییر هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت.
3- استراتژی تغییر وظایف: گاهی مشاهده می‌شود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل و نحوه طراحی آن نهفته است. لذا ب استفاده از استراتژی تغییر وظایف می توانیم به طراحی مجدد مشاغل پرداخته و در رستای بهبود کا‌رآیی و انطباق مناسب بین مشاغل با شاغلین و سازمان، تغییراتی را اعمال نماییم.
3- استراتژی تغییر وظایف: گاهی مشاهده می‌شود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل و نحوه طراحی آن نهفته است. لذا با استفاده از استراتژی‌ تغییر وظایف می‌توانیم به طراحی مجدد مشاغل پرداخته و در راستای بهبود کارآیی و انطباق مناسب بین مشاغل با شاغلین و سازمان، تغییراتی را اعمال نماییم.
4- استراتژی تغییر نیروی انسانی: نیروی انسانی به عنوان استراتژیک‌ترین و حساس‌ترین منبع سازمان پیش از سایر عوامل در بالا یا پایین بودن کارآیی و اثربخشی سازمان دخیل می‌باشد .لذا هرگاه نیاز به تغییر در افراد باشد، ابتدا بایستی سطح این نیاز را تعیین نمود ، سپس تغییرات مورد نظر در آن سطح را اعمال نمود.
این سطوح عبارتند از: تغییرات در معرفت، تغییرات در نگرش یا گرایش، تغییرات در رفتار و تغییرات در رفتار گروهی.
آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر در دانش و معرفت است. تغییر در نگرش بعد از آن قرار می‌گیرد. نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می‌کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه‌ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی از آنجایی که به تغییر در عادات، آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین و زمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر، سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند، اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانش‌ها و به ویژه نگرش‌های افراد است.
مسئول ره‌آورد پدیده تغییر، عامل تغییر است. این عامل می تواند مدیر، کارمند، کارگر و یا حتی مشاوری خارج از سازمان باشد.

مقاومت در برابر تغییر
بدیهی است که تغییر و طبیعت آن با مقاومت انسان روبروست و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز، فرهنگ سازمانی است که معمولا نتیجه سال‌ها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد.
برخی از ویژگیهایی که موجب پیچیدگی تغییر می‌شوند عبارتند از:
1- تغییر و تحول فرایندی دینامیک بوده و به یکباره اتفاق نمی‌افتد. درک و کنترل پدیده‌های دینامیکی مشکل است؛
2- تشخیص جهت مناسب تغییر، چالش بزرگی است و کار ساده‌ای نیست؛
3- تغییر در سازمان‌ها و جوامع انسانی کاری جمعی است؛
4- تغییر، تلاش و انرژی زیادی را از پیشقراولان می‌طلبد.
سازمان‌ها و اعضای آن‌ها (از نظر رفتاری) در برابر پدیده تغییر ایستادگی و مقاومت می‌کنند. از یک دیدگاه این کار مثبت است زیرا موجب به وجود آمدن ثبات و پایداری در سازمان‌ها می‌شود و می‌توان رفتارهای آینده را پیش‌بینی کرد.
اگر هیچ نوعی ایستادگی و مقاومت در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار‌های سازمانی به صورت رخدادهای تشنج‌زا در می‌آمد که در مواردی جنبه انفجاری به خود می‌گیرد.
ولی در مجموع ایستادگی یا مقاومت در برابر پدیده‌ی تغییر به نتایج نابهنجاری می‌انجامد و باعث می‌شود که سازمان نتواند خود را با تغییرات محیط وفق دهد و در برابر آن واکنش‌های نامناسب نشان دهد.
ایستادگی در مقابل پدیده تغییر می‌تواند آشکار یا غیر مستقیم باشد. اگر مقاومت افراد به صورت آشکار یا آنی باشد (مثل کم کاری یا اعتصاب) مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی مواجه نخواهد شد.
اما اگر به صورت غیر‌مستقیم باشد یا اینکه اعضای سازمان بکوشند آن را به تاخیر اندازند این مقاومت جنبه‌ی ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود، آنان انگیزه کار کردن را از دست می‌دهند، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می‌ُیابد، مرخصی‌های استعلاجی افزایش می‌یابد و بدین گونه است که مدیران و دست اندرکاران سازمان متوجه منشا این‌گونه نابهنجاری‌ها نمی‌شوند.[button link=”http://sppcco.com/%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1-%D9%88-%D8%AA%D8%BA%DB%8C%DB%8C%D8%B1%D9%BE%D8%B0%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%AF%D9%88%D9%85/” color=”blue” size=”medium” stretch=”” type=”” shape=”” target=”_blank” title=”تغییر و تغییرپذیری – بخش دوم” gradient_colors=”|” gradient_hover_colors=”|” accent_color=”” accent_hover_color=”” bevel_color=”” border_width=”1px” icon=”” icon_divider=”yes” icon_position=”left” modal=”” animation_type=”0″ animation_direction=”down” animation_speed=”0.1″ alignment=”center” class=”” id=””]تغییر و تغییرپذیری – بخش دوم[/button]

انواع مقاومت
الف- مقاومت‌های فردی: مقاومت‌های فردی جزء ویژگی‌های شخصیتی افراد است مثل نوع پنداشت، برداشت، ادراک و نیازها.
پنج دلیل برای مقاومت‌های فردی ارایه شده که عبارتند از:
1- عادت: باید این دیدگاه را پذیرفت که رفتار سازمانی ناشی از عادت‌ها است و عادت ناشی از تکرار فعالیت و اگر رفتاری را اشتباه می‌بینیم، می‌بایست به ریشه آن یعنی تعریف نادرست فعالیت رجوع کنیم.
2- امنیت: کسانی که به شدت احساس امنیت شغلی می‌کنند در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌نمایند.
3- عوامل اقتصادی: یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می‌شود این است که فرد می‌ترسد که تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد.
4- وحشت از پدیده‌ی مجهول: پدیده تغییر باعث می‌شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزی شناخته شده شود.
5- چشم خود را در برابر واقعیت‌ها بستن: افراد با توجه به ادراک، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می‌دهند، فرد پس از آن که چنین دنیایی را خلق کرد در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کند. از این رو از میان اطلاعاتی که به آنان می‌رسد به آنهایی گوش می‌کنند که در نوع پنداشت یا برداشتشان خدشه‌ای وارد نشود.
ب- مقاومت سازمانی: سازمان‌ها بر حسب طبیعت محافظه کارند. آنها به صورتی فعال در برابر پدیده‌ی تغییر مقاومت می‌کنند.

منابع مقاومت‌ها
شش منبع اصلی مقاومت سازمانی عبارتند:
1- مکانیسم ساختاری: سازمان‌ها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده‌اند.
2- تغییر اندک: سازمان‌ها از تعدادی سیستم‌های وابسته به هم تشکیل شده‌اند که نمی‌تواند بدون اثر گذاردن بر دیگران در یکی از این سیستم‌های فردی تغییراتی را به وجود آورد.
3- هنجارهای گروه: حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند هنجارهای گروه به عنوان یک عامل باز‌دارنده درخواهد آمد.
4- تهدید متخصصان: امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی تخصص و مهارت‌های گروه‌های متخصص را مورد تهدید قرار دهد.
5- تهدید کردن قدرت مدیران: تغییر دادن شیوه‌ی تصمیم‌گیری می‌تواند قدرت پا برجای مدیریت سازمان را دستخوش تهدید قرار دهد. ارائه‌ی شیوه‌های تصمیم‌گیری مشارکتی یا گروه‌های کاری مستقل نمونه‌هایی از تغییراتی است که قدرت سرپرستان و مدیران رده‌ی میانی سازمان‌ها را مورد تهدید قرار می‌دهد.
6- تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع: گروه‌هایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پدیده تغییر را به عنوان یک عامل تهدید به حساب می‌آورد.

غلبه بر عوامل مقاوم
برای از بین بردن منابع یا عواملی که در پدیده تغییر مقاومت می‌کنند شش راهکار ارایه شده است.
1- ارتباطات: برای از بین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ایجاد تغییر را برای آنها تفهیم نمود و دلایل آن را برشمرد. در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می‌شود که علت وجود مقاومت، نا‌آگاهی کارکنان یا وجود سیستم ضعیف ارتباطی است. اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود، از میزان مقاومت‌ها کاسته خواهد شد. برای این کار می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد، در آن رابطه سخنرانی کرد یا گزارش‌هایی را تهیه و ارایه نمود. تردیدی نیست که این شیوه‌ها مؤثر واقع خواهند شد.
2- مشارکت: اگر افراد در ایجاد امر تغییر و به هنگام تصمیم‌گیری مشارکت کرده باشند، به ندرت امکان دارد که در برابر آن ایستادگی کنند.
3- در نظر گرفتن تسهیلات: زمانی که اعضای سازمان در برابر پدیده تغییر به وحشت افتند و اضطراب افزایش یابد، با آنها به مشورت نشست و در مواردی از آنان دلجویی کرد. در صورت لزوم باید مهارتهای جدید را به آنان آموزش داد یا مرخصی بدون حقوق به آنان داد. عیب روش مزبور در این است که وقت زیادی صرف اجرای آن می‌شود. گذشته از این، روشی پر هزینه است و برای موفقیت آن هم هیچ تضمینی وجود ندارد.
4- معامله: یکی دیگر از راه‌ها این است که در ازای کم شدن مقاومت، چیزی ارزشمند مثل هدیه به افراد داده شود. اما، اگر مقاومت از روی منبعی قدرتمند باشد نمی‌توان دست به چنین معامله‌ای زد.
5- افراد را دست آویز خود قرار دادن: گاهی مدیریت درصدد بر‌می‌آید تا واقعیت‌ها را تحریف کند و بدین‌گونه می‌کوشد تا اطلاعات را جالب جلوه دهد یا شایعات دروغ پخش می‌کند تا کارکنان و اعضای سازمان پدیده تغییر را بپذیرند. بدین‌گونه مدیریت می‌کوشد تا رهبران مقاومت را بخرد و یا به عبارتی در صدد خرید رای آنها بر می‌آید. اگر افراد بفهمند که دستاویز مدیریت سازمان قرار گرفته‌اند، در آن صورت عامل تغییر اعتبار خود را از دست می‌دهد و ناگهان به هیچ تبدیل خواهد شد.
6_ استفاده از زور: استفاده از زور آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد. یعنی مدیریت سازمان گروه‌های مقاوم را به طور مستقیم مورد تهدید قرار می‌دهد و آنان را مجبور می‌کند دست از مقاومت بردارند. مثل اخراج، تغییر پست و یا تنزل مقام دادن.

نتیجه‌گیری
شناسایی نیروهایی که باعث تغییر می‌شوند عامل موثر در کاهش مقاومت در برابر تغییر است. مدیران باید بدانند که مقاومت در برابر پدیده تغییر امری عادی می‌باشد پس نباید با مقاومت کارکنان مقاومت کنند، بلکه باید راهکاری پیدا کنند تا مقاومت افراد را کم کند که بهترین آن مشارکت کلیه کارکنان در امر تصمیم‌گیری برای شروع فرآیند تغییر است. یعنی قبل از اینکه دست به تغییر بزنند از مشارکت کارکنان استفاده کنند نه بعد از آن.
در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می‌توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند عبارتند از:
1- دیدگاه کل‌نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند. به دلیل وابسته بودن سیستم‌های فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می‌اندازد. دیدگاه کل‌نگر دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم، همچنین سیستم‌های اشخاص، وظایف، ساختار و اطلاعات است.
2- از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان، حمایت مدیریت عالی از آن است. حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان، عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است.
3- مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه‌ریزی بهسازی سازمان‌، می‌توان بر مشکلات ناشی از مقاومت، کنترل و قدرت پیروز شد. به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرح‌های تحقیق باعث می‌شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.
4- ارتباطات آشکار را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است. کارکنان نوعا عدم اطمینان‌ها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده، در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند. ممکن است درصورت نبود اطلاعات، شکاف ایجاد شده توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد. شایعات از طریق شبکه‌های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می‌شوند. مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی‌خبری است.
5- به کسانی که اشتراک مساعی کرده‌اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راه‌های قدیمی و راحت کار باشند، بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند. به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریت‌های کاری جدید می‌روند، در دوره انتقال سخت‌تر کار می‌کنند و یا به دیگران کمک می‌کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و … هستند.

منابع:
رابینز، استیفن پی(1383)، مبانی رفتار سازمانی، چاپ هفتم،ترجمه دکتر علی پارسایان، دکتر سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی
مورهد/گریفین(1380)،رفتار سازمانی، سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، چاپ ششم، تهران، انتشارات مروارید
پارکینسون/رستوم جی (1376)، مهارتهای مدیریت، چاپ اول، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، ناشر انتشارات آزاده
لاکت،جان(1374)،مدیریت اثربخش، ترجمه سید امین الله علوی، مرکز آموزش مدیریت دولتی
تافلر، الوین(1373)، شوک آینده، ترجمه حشمت الله کامرانی، تهران، چاپخانه گلشن
نجف بیگی، رضا(1383)، سازمان و مدیریت، چاپ دوم، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی
نژادایرانی، فرهاد (1381)، مدیریت خلاقیت و نوآوری در سازمانها، ارومیه، پیک سبحان
آقایی فیشانی، تیمور(1377)، خلاقیت و نوآوری در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه

گرد آورندگان: آیدا متین، سجاد‌علی سالک

دعوت به تغییر سال مالی
«سال مالیاتی عبارت است از یک سال شمسی که از اول فروردین‌ماه هر سال شروع و به آخر اسفندماه همان سال ختم می‌شود اما در مورد اشخاص حقوقی مشمول مالیات که سال مالی آنها به موجب اساسنامه با سال مالیاتی تطبیق نمی‌کند درآمد سال مالی آنها به جای سال مالیاتی مبنای تشخیص مالیات قرار می‌گیرد و موعد تسلیم اظهارنامه و ترازنامه و حساب سود و زیان و سررسید پرداخت مالیات آنها چهار ماه شمسی پس از سال مالی است».

در مفاد قانون تجارت، به صراحت قانون مالیات‌های مستقیم، تعریفی از سال مالی و مالیاتی نشده است. «آغاز و پایان سال مالی شرکت در موعد تنظیم ترازنامه و حساب سود و زیان» صریح ترین اشاره ایست که در مفاد قانون تجارت آمده است. در استاندارد نحوه ارائه صورت‌های مالی برای تعریف دوره گزارشگیری آمده است: صورت‌های مالی باید حداقل به طور سالانه ارائه شود.

انتخاب سال مالی برای شرکت‌ها آزاد است و می‌تواند بر اساس یک سال شمسی انتخاب شود یا می‌تواند از هر تاریخی شروع و به یک سال بعد منتهی شود. به طور مثال سال مالی از 1/1/91 آغاز و به 29/12/91 ختم یا از 1/7/91 آغاز و به 31/6/92 ختم می‌شود. حتی می‌تواند از 11/10/91 آغاز و به 10/10/92 منتهی شود. بنابراین صاحبان سهام شرکت‌ها چه در موقع تاسیس شرکت و چه در ادامه فعالیت می‌توانند محدوده سال مالی خود را به دلخواه انتخاب، یا تغییر دهند. رسم انتخاب سال مالی از ابتدای فروردین لغایت اسفندماه در بیشتر شرکت‌ها اتفاق افتاده و دلیل آن برابر بودن با سال شمسی است. اما تغییر سال مالی، یا انتخاب سال مالی که منطبق با سال شمسی نباشد فوایدی دارد که صاحبان سهام شرکت‌ها تاکنون به آن توجه نداشته‌اند و در مصاحبه‌های صورت گرفته، بیشترشان از امکان تغییر آن اطلاعی ندارند. تغییر و انتخاب سال مالی که منطبق با سال شمسی نباشد برای این گروه شرکت‌ها پیشنهاد می‌شود:

1- شرکت‌هایی که در ماه منتهی به پایان سال مالی کمترین میزان موجودی انبار را دارند، می‌توانند محدوده‌ای را انتخاب کنند که انجام و هزینه انبارگردانی آن به سهولت و ارزان‌تر تمام شود.

2- شرکت‌هایی که تمایل دارند اطلاعات مالی سالانه آنها منطبق با شرکت‌های همکار خارجی باشد، می‌توانند سالی منطبق با سال میلادی انتخاب کنند یعنی از 11/10 لغایت 10/10 سال بعد.

3- شرکت‌هایی که عضو شرکت‌های گروه شرکت مادر هستند و سال مالی آنها با همدیگر منطبق نیست می‌توانند هماهنگ شوند.

4- شرکت‌هایی که مثلا در 4 ماهه یا 6 ماهه ابتدای سال شمسی ترافیک کاری دارند و باید جوابگوی مشتریان خود باشند، می‌توانند سال مالی خود را به نیمه دوم سال تغییر دهند.

5- شرکت‌هایی که قصد دارند دوره بستن حساب‌ها، انجام حسابرسی مالی و برگزاری مجمع و انجام حسابرسی مالیاتی تا 29 اسفندماه تمام شود، می‌توانند سال مالی منتهی به 31 مرداد ماه را انتخاب کنند.

در این صورت امور مالی وظیفه بستن حساب‌ها، تهیه صورت‌های مالی و اظهارنامه مالیاتی را در فصل پاییز انجام می‌دهد، همچنین حسابرسی مالی و مالیاتی با هزینه‌ کمتری صورت می‌پذیرد (در نیمه دوم سال معمولا حسابرسان ظرفیت مازاد دارند) و کارکنان و مدیران از تعطیلات نوروزی و تابستان استفاده کامل می‌برند و ضمنا زمان رسیدگی ممیزین محترم مالیاتی معمولا در نیمه دوم سال صورت می‌پذیرد. بنابراین با فرصت مناسب، طرفین به بحث‌های مالیاتی می‌پردازند. از طرف دیگر تهیه دفاتر قانونی و تحویل اظهار‌نامه مالیاتی در زمانی انجام می‌شود که حضور ارباب رجوع در ادارات مربوطه کاهش یافته است.

بنابراین هر شرکتی می‌تواند تعریفی برای سال مالی خود انجام دهد و نسبت به تغییر آن اقدام کند. بیش از 99 درصد شرکت‌ها سال مالی شمسی را انتخاب کرده‌اند که با مطالعه موضوع فعالیت شرکت، ترافیک کاری، مباحث پرسنلی، مراجعات به ادارات و سازمان‌های دولتی و سایر مثال‌هایی که در این نوشتار آمده است می‌توانند نسبت به تغییر سال مالی اقدام کنند. اگر این اقدام صورت پذیرد پله‌ای از ارتقای فرهنگ شرکت داری طی شده است (در مورد نحوه تغییر آن حتما با بازرس شرکت مشاوره شود).

برگرفته از روزنامه دنیای اقتصاد مورخ پنج‌شنبه 11 خرداد 1391
گردآورنده: سهیل رحمانزاده